Иностранные компании принесли в нашу страну не только свой капитал, но и новые подходы к кадровой политике, в том числе и к вопросам подбора персонала. Некоторые методы можно использовать в России лишь с большими оговорками. Другие - хоть порой они и сильно отличаются от принятых у нас - могут послужить интересным примером для отечественных компаний.Прием на высшем уровне
На Западе несколько иной подход к принятию решений о выборе того или иного кандидата для работы, который компании стремятся использовать и в России. В первую очередь при поиске сотрудников для иностранной организации рекрутеры сталкиваются с фактором времени. Работодателю зачастую требуется переговорить с вышестоящим руководством в головном офисе, обсудить бюджет, иногда необходимо ожидать в течение нескольких месяцев приезда ключевых фигур и т.д. «Мы стараемся очень тщательно подходить к процессу отбора кандидатов, поэтому с момента первого знакомства до принятия на работу обычно проходит 3-4 недели, - объясняет Наталья Савинова, менеджер по работе со СМИ компании «Данфосс», производителя энергосберегающего оборудования. – Как минимум, соискатель проходит собеседование в отделе персонала, а также мы организовываем встречу (или несколько) с сотрудниками отдела, где ему предстоит работать. В принятии решения о кандидате на руководящую должность участвуют и наши коллеги из различных стран, поэтому финальные интервью могут проходить в Дании, Франции, Германии и т.д.».
Однако длительные процессы согласования тормозят качественное решение задач подбора. В России рынок труда настолько накален, что высококлассные специалисты получают одновременно от 3 до 6 отличных предложений о работе. Их задача только сравнивать, исходя из собственных приоритетов. Поэтому при отсутствии гарантий, что выбор работодателя падет именно на него, редкий профессионал готов ждать ответа долго. На фоне ряда хороших альтернатив решающую роль играет человеческий фактор. Например, соискателю очень понравились люди, с которыми он успел проконтактировать, или расположение потенциального руководителя. Возможно, его привлекает перспектива получить уникальный опыт, например, работая с новым редким продуктом или внедряя современные технологий производства и менеджмента.
Сам процесс организации знакомства с компанией также может отличаться кругом и числом лиц, с которыми необходимо встретиться при трудоустройстве. Часто иностранцы стремятся представить кандидата всем руководителям, с которыми ему предстоит работать. Кроме того, например, у итальянцев последняя встреча будущего сотрудника проходит со специалистом, решающим экономические вопросы компании. Она нацелена на достижение договоренностей по финансовым вопросам, а также иным условиям работы.
Для оценки иностранные компании часто используют способы, позволяющие определить потенциал кандидатов. Помимо всем знакомого интервью и набирающего популярность ассессмент-центра часто используются практические задания, например, представить презентацию по заданному вопросу, при этом на подготовку дается около 10 минут. Английские работодатели применяют видеозапись интервью для последующей оценки поведения кандидата в стрессовой ситуации и психометрические тесты.
Ставка на потенциал
Различия можно обнаружить не только в формальной процедуре устройства на работу, но и в требованиях, которым должны соответствовать кандидаты.
Специалисты кадрового центра «ЮНИТИ» выделяют тенденцию, согласно которой иностранные работодатели на «входе» в компанию чаще отдают предпочтение соискателям, которые, возможно, имеют меньший опыт или более низкую квалификацию, но отличаются более высоким потенциалом. При этом их личностные характеристики полностью соответствуют психологическому портрету человека, который в идеале должен занять ту или иную должность. Кроме того, они охотнее принимают «вчерашних» студентов. Можно отметить, что в Европе ярмарки вакансий в университетах пользуются большей популярностью, чем в России - как со стороны соискателей, так и со стороны работодателей. Последние делают ставку на молодых специалистов, помогая им освоить на практике те науки, которые они постигали в вузе.
Поскольку иностранные фирмы уделяют большое внимание обучению персонала, то в России они с большим желанием привлекают региональных специалистов, которые не всегда имеют достаточный опыт и объем навыков, но при этом их запросы по компенсации гораздо ниже. Таким образом, работодатель получает возможность перераспределить бюджет, направив большую его часть на повышение квалификации сотрудников. На примере ряда российских компаний эксперты «ЮНИТИ» наблюдают обратную ситуацию, когда работодатели настаивают на необходимости значительного опыта и конкретного образования. Объясняют они это отсутствием времени, требуемого на обучение вновь пришедшего специалиста.
Определенным ограничением при оценке соискателя становится недоверие, с которым в иностранных фирмах относятся к кандидатам, часто меняющим компании. И в качестве требования они определяют минимальные приемлемые сроки работы на предыдущем месте. Принято считать, что стабильность во взаимоотношениях с работодателем особенно характерна для японских корпораций. В действительности, в Европе, как правило, сотрудники строят карьеру также в рамках одной организации по заранее прописанной схеме, основываясь на четко определенных критериях. Надо заметить, что это охотно поощряется компаниями.
Но в России существуют свои особенности. По оценкам экспертов «ЮНИТИ», с 2000 года отечественный рынок стремительно развивается. Компании доходят до пика своей активности в рекордно короткие сроки. В связи с этим сотрудник, пришедший на этапе становления, в течение 3-4-х лет достигает вершины своего роста. Этот срок непрерывного стажа является наиболее предпочтительным. Но чаще приходится сталкиваться с кандидатами, которые меняют работу каждые год – полтора, постоянно повышая уровень притязаний, либо оставаясь на том же материальном уровне. Причины могут быть разные: невозможность развиваться профессионально, отсутствие роста заработной платы или наличия социальных гарантий и т.д. Российский работодатель уже привык к подобной миграции и выработал свою тактику взаимодействия и привлечения нужных кадров. Иностранным компаниям адаптироваться сложнее, поэтому «качество» кандидата рекрутерам приходится отстаивать путем экспертной оценки, сбора рекомендаций, а также на основе личного доверия работодателя к специалисту по подбору кадров.
Как отдельный пункт, необходимо выделить обязательное требование международных компаний - владение иностранным языком на высоком уровне. Не секрет, что наиболее востребованными в настоящий момент являются английский, французский, немецкий, также набирает популярность китайский. В Европе умение специалиста общаться сразу на нескольких языках считается практически нормой, при этом «базовый» запас знаний должен обеспечить возможность объясниться с посетителем или коллегой, принять звонок, понять речь. «Требования в нашей компании зависят от позиции сотрудника и количества контактов с иностранными руководителями, коллегами и клиентами», - поясняет Анна Куликова, директор по персоналу компании Ruukki (поставщика современных решений из металла для строительства и машиностроения). Эксперт с сожалением отмечает, что у отечественных специалистов степень владения языком невысока, особенно в регионах. По этой причине в их компании проводится дополнительное обучение, включая стандартные программы занятий, интернет-технологии, а также «погружение» в языковую среду.
Действительно, российские специалисты зачастую не отвечают требованиям иностранных работодателей по данному пункту. При этом измерения последних не совпадают с оценкой самих кандидатов, поскольку в России тот же «базовый» уровень означает лишь знакомство с основными правилами грамматики и знание нескольких элементарных фраз.
Зарубежные мотивы
Свои подходы у иностранцев и в вопросах мотивации персонала, в том числе материального стимулирования. Ряд компаний определяют коэффициент, обозначающий степень участия сотрудника в получении прибыли компанией. Таким образом, работник четко может определить, что выполнение одной его обязанности приводит к тем или иным результатам. В качестве примера Наталья Савинова приводит систему премирования, введенную в этом году в компании «Данфосс». «Она основывается на ключевых показателях эффективности и распространяется на все должности в компании, поэтому каждый сотрудник имеет прямую возможность влиять на размер вознаграждения по итогам квартала», - говорит эксперт.
Однако российские кандидаты не привыкли к бонусной системе оплаты, особенно их пугают предложения компаний полностью отказаться от фиксированного оклада. Например, иностранные фирмы, большей частью из стран Южной Европы, буквально следуют выражению «хороший менеджер по продажам - голодный менеджер по продажам». При этом они рассчитывают, что высококлассный специалист, зная свои силы, уверен, что обеспечит себе достаточный процент. Однако на такие условия российские кандидаты идут крайне неохотно. Разница заключается в собственном позиционировании. Иностранные специалисты говорят: «Я - отличный менеджер по продажам! Я спокойно заработаю те деньги, которые мне необходимы!», отечественные: «Я - отличный менеджер по продажам! Мое время стоит денег!» И здесь возникает тот самый разрыв - активным высококвалифицированным специалистам в России требуется фиксированный оклад, иногда более 100 000 рублей, и совершенно необходима переменная составляющая, зависящая от объемов продаж и приносимой прибыли компании.
Выходя на отечественный рынок, западные компании задали новый уровень вознаграждения и социальной поддержки сотрудников. Сегодня перегретый кадровый рынок часто удивляет их запросами кандидатов. В последнее время размер компенсации в международных организациях примерно такой, как в крупных российский фирмах. Но надо заметить, что их предложения отличаются внушительным соцпакетом.
Еще два года назад, согласно данным исследования консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, российские работодатели очень сильно уступали западным в вопросах предоставления дополнительных льгот. На тот момент жизнь персонала страховали 70% иностранных работодателей и только 17% наших; предоставляли дотации на питание 74% западных и 36% российских компаний. Во время исследования около 30% иностранных работодателей предлагали пенсионные планы, а среди отечественных работодателей - лишь один.
Сегодня многие российские руководители осознали необходимость привлекать соискателей. Однако до сих пор предложения иностранных работодателей часто более выигрышны. «Социальный пакет для наших сотрудников включает в себя страхование от несчастных случаев и медицинское, бесплатное питание, пособие на оплату спортклуба, добровольную пенсионную программу, корпоративный транспорт до места работы, - рассказывает Наталья Савинова. - При этом у сотрудников есть возможность выбора элементов из нескольких вариантов - поликлиники, сети стоматологии, фитнес-клуба, процента по пенсионной программе и т.д.».
Надо отметить, что иностранный работодатель обычно предлагает достойный уровень заработной платы и внушительный социальный пакет. Тем не менее, он не готов постоянно стимулировать специалиста деньгами, поскольку привык к тому, что у сотрудников достаточно хорошо работает такая черта как, самомотивация, а также ряд эмоциональных факторов, влияющих на лояльность компании.
Несмотря на самобытность российского бизнеса, сегодня возникает тенденция внедрения структур работы, практик, бизнес-процессов, построенных на опыте международных компаний, но адаптированных под российские условия. Действительно, обращаться к наработкам в области управления человеческим капиталом за пределами нашей страны может быть очень полезным. «Обмен» знаниями поможет разработать более эффективную систему мотивации, найти более результативные методы привлечения или оценки персонала, как на момент входа в компанию, так и в процессе работы.
